보스턴: 졸음 해소 관건 원가 감소 및 품질 향상

지난해 5월 말의 주가가 1.2 홍콩달러에서 올해 6월 2일 마감한 0.62 홍콩 위안으로 떨어졌다. 시가는 49.61억 항만 위안이다.

올해 1월 보스턴은 회장 고덕강 고씨 가족지주를 선언한 회사 주권을 입찰하여 이등충과 중신자산 관리 유한회사 융자 240억 엔화 (현재 약 14억 2400억 위안) 로 자금 연소를 해결하는 데 급선무했다.

2013년 회사 실적이 하락한 이래 파스턴 국내

업계의 큰 배의 적폐가 나날이 드러나고, 회사 내부의 복잡한 관리 국면에서 기업이 외면하기 어렵다.

이번 상업 사례는 인터뷰를 통해 보스턴 곤경에 처한 원인을 탐구하고, 중국 의류 업계의 초라하게 다시 일어날 수 있기를 바란다.

제품 양식 은 조류 의 충격 을 막기 어렵다

상숙시 백진모진 21층의 보스턴 본부 빌딩은 보스턴 공단에 고독히 우뚝 솟아 있으며 높이에서 보면 주위 건물보다 훨씬 높다.

새로 낙성된 현대화빌딩은 2014년 투입돼 전체 상숙시에서 가장 높은 지표성 건물이라고 할 수 있다.

그러나 이 화려한 빌딩은 보스턴이 과거에 취득한 성과를 대표할 수밖에 없었고, 최근 몇 년 동안 회사의 실적이 빠르게 하락하고 있어 기업이 중중한 도전에 직면하고 있다.

수치에 따르면 2013년 회사의 실적이 정상에 달해 93.25억 위안, 순이익 10.79억 위안, 이후 실적이 해마다 크게 하락했다.

2014년 보스턴 영수 82억34억원, 하락 11.7%, 순익 6조95억원, 하락 35.6%, 2015년 62.93억원, 하락 23.6%, 순익 1.32억원, 하락 81%를 기록했다.

올해는 업계가 예상하지 않으면 영업 수익이 두 자릿수 하락할 수도 있다.

"의류계 재고는 일반적으로 매수되는 20%가량, 파스턴이 2013년 93억원의 계산을 받아 2014년 회사인 20억원의 재고 압력을 받고 있다"며 "20억원 재고 계획자 로승정은"최소 몇 년 동안 녹이고 싶지만, 실적이 계속 하락하고, 재고 압력이 커지고, 자금 스트레스가 더 커질 수 있을 것 같다 "고 분석했다.

보스턴이 발표한 자료에 따르면 조정을 거쳐 2015년 보스턴 총재고는 2014년보다 두 자릿수가 줄어들지만 여전히 19조1억 원에 이른다.

보스턴은 왜 올해 1월 대주주들이 이등충과 중신자산관리사에 15억 위안의 인민폐를 절실하게 내놓았는지 설명했다.

지난해에 보스턴 대주주들은 이등충과 중신자산관리회사에 증자 확주를 제안했으나 결과적으로 소주주들에게 반대를 받았지만 자금 압력은 작은 주주들을 우회할 수밖에 없었다.

사실 보스턴 뿐 아니라 2010년 이후 국내 전체 의상계에서 강대한 한파와 이녕 등 스포츠 의상 브랜드의 급격한 수축은 증명이다.

"최신 소식은 2849개의 매장을 소유하고 있다는 것이다.

최근 판매하고 있다. 1990년대 유행했던 패션 브랜드의 가격은 2억 5000만 위안, 국내 의류 브랜드가 조우한 쇠퇴가 일점 이다.

보스턴 등 패딩 브랜드가 운영하는 업계 인사 위강 (화명) 평론을 익힌다.

복잡한 시장 변화에 직면해 보스턴 결정층은 기업의 경험을 어떻게 총결할 수 있을까. 2016년 5월 중순에 보스턴 본부 21층 회의실에서 보스턴 회장 고덕강 회장이 기자가 제기한 질문에 답했다.

고덕강 (고덕강) 은 회사의 가장 중요한 문제는 비용을 줄이는 것이며, 예를 들어 관리비용을 줄이고, 그룹이 편평화된 관리를 하는 등, 다음은 좋은 품질을 보장해야 한다는 것이다.

그는 한편으로는 패딩 품질을 확보하고 다른 한편으로는 스타일에서 혁신하고 제품의 품질을 높이는 것이라고 강조했다.

"양식은 보스턴의 관건이다."

루승정은 "스타일은 노화, 스타일은 너무 단일 보스턴이 곤경에 빠지는 주요 원인"이라고 분석했다.

2010년 전후 해외 패션 브랜드의 날카로운 충격파가 국내 모든 의상 브랜드들이 놀라움과 오한이 느껴졌기 때문에 국내 의상업계의 전통 관념을 흔들었다.

"국내 시장에서 성공한 두 유럽 브랜드와 두 일본 브랜드를 포함해 대거 국내 모든 의상 브랜드를 진동시켰다."

위강은 이 네 개의 브랜드가 유럽에서 온 자아라, H &M, 일본에서 온 유니클로즈업과 무인상품이라고 밝혔다.

자A를 예를 들어 글로벌 저명한 패션 브랜드로, 기능의상 보스덴과 전면적으로 비교하기에 적합하지 않지만, 양자 데이터의 조략은 여전히 설득력이 있다.

본부는 스페인에 위치한 자A가 1975년에 설립되었지만 이미 세계 3대 의류 업체로 떠올랐으며, 그 비장의 카드는 트렌드의 ‘빠르게 ’라는 글자다.

작은 도량, 다양한 디자인의 생산 패턴은 자A가 의류 업종의 플랫폼으로 떠올랐고, 그 아래 매장은 매주 두 번 제품의 양식을 교체할 뿐만 아니라, 기함점의 진열은 2주 이상 넘지 않을 것이다.

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자A는 일반적으로 광고를 하지 않지만 매년 광고액은 0.3%로 업종 3 ~4%보다 훨씬 낮았지만, 방대한 스타일 (SKU)이 부족함을 보충했다.

자ara는 매년 1200종을 넘는 디자인을 선보일 수 있다고 데이터에 나왔다.

자ara는 매년 패딩에 몇 가지 스타일을 투입해 왔지만, 패딩은 겨울 의상의 중요한 유별로, 자A는 4개월간 겨울 판매에서 선보이는 패딩 스타일도 적지 않다.

보스턴의 패딩 패딩은 매년 몇 스타일을 출시할 수 있을까? 보스턴 자료에 따르면, 회사는 6대 브랜드, 11개 시리즈를 운영하고 있으며 매년 200여 개의 개성화 패딩 제품이 출시된다.

"보스턴 패딩은 매년 200개 SKU 를 출시해 국내 기업들이 적지 않은 것으로 보이지만 200개 SKU 는'소량다량으로 빠르게 반복된다'는 시대에서 너무 적고 느리게 보인다"고 말했다.

위강 평론.

보스턴 본부의 박물관 안에는 몇 개의 ‘휘황찬란한 ’ 샘플이 진열되어 있으며, 그중 빨간 패딩은 보스턴 역년의 판매 챔피언으로 2006년 그해 이 디자인은 1035976건을 팔았다. 또 다른 어두운 블루 패딩은 준우승을 팔았고, 2007년 그 해에는 8090497건을 판매했다.

이런 스타일은 보스턴 당년의 찬란함을 하소연하고 있지만 이 시대는 다시 돌아오지 않았다.

이 옷들은 전시대에 놓여 역사기념품으로 할 수 있지만, 디자인이 빠르게 바뀌는 오늘에는 아무런 의미가 없다.

만약 보스턴이 과거의 생산 경영 패턴과 철저하게 결별할 수 없다면, 빠른 패션 브랜드가 작은 양과 다형식의 길을 걷는 것은 여전히 어려움에서 벗어나기 어렵다.

위강분석.

바다의 집 (600398.SH)은 이 몇 년 국내 수량이 많지 않고 급부상한 의상 업체 중 하나로 우수한 의류창고 등 외국의 빠른 패션 업체를 모방하는 장점을 모방하고, 해풍의 가족은 경쟁이 상대적으로 약한 남자룩을 돌파구로, 작은 대량 생산, 풍부한 디자인으로 남성 복식, 전 시리즈에 대한 특징을 모방하여 성공했다.

해풍의 가들이 2015년 연보에 따르면 기업이 당년 패딩만 14억 2600만 위안을 달성하여 전년 대비 31.75% 증가한 것으로 나타났다.

전성시 한 해에 3280만 점의 패딩, 생산량은 전국 패딩 총생산량 1 /3을 넘어선 보스턴 2015년 브랜드 패딩 업무 수입이 40.8억원으로 전년 대비 32.6% 하락했다.

양자 대비, 패딩 하나로 국내'패딩 판매왕'이라는 파스토퍼, 매출액은 아직 남성 복장에 덮인 해파란 집안의 세 배에 불과하다.

제조 공업의 밀착으로 인해 제조 ‘ 중자산 ’ 이 되었다

보스턴 패딩은 주 브랜드를 제외하고도 강보, 설중비행과 아이스크림이 세 브랜드다.

이 브랜드의 위치에 대하여, 보스턴은 구간이 있다.

강박은 심플한 스타일의 패딩으로 자리매김해 캐주얼한 의미를 드러냈다. 눈 속에서 비춰 야외 스포츠 브랜드로 자리매김했고, 얼음은 트렌드와 패션을 구현한다.

하지만 실제로 업계 인사들은 4개 브랜드의 운영팀과 운영 패턴이 비슷하지만, 지역은 별로 크지 않다.

이 네 개의 브랜드를 대상으로, 보스턴은 국내에 6개 생산기지를 설립하고 있으며, 각각 강소상숙에 있는 보스턴 패딩 유한회사, 설중비제복 유한회사, 고우체에 위치한 보스턴 복장 유한회사, 홍 스튜브 실업 발전 유한 회사, 서주 포스턴 의류 발전 유한 회사, 산동 덕주의 강보실업 발전 유한 회사.

보스턴이 파스턴이 출산 기지로 보스턴이 일반 의류업체보다 더 강력한 제조업 체계를 구축하고, 보스턴은 의류 제조업에 대한 중요시점을 두고 있다.

보스턴은 공업 생산에 대한 창업자 고덕강 창업 경력을 중시한다.

고덕강 은 개혁 개방 후 가장 먼저 하해 경영 의 자영업자 를 1976년 즉 동촌 농민 과 독립 경영 의 재봉조 조로 의류 가공 생산 에 종사했다.

1976년부터 1992년까지 보스턴 브랜드를 창립하기 전에 고덕강은 자신의 기업을 세웠지만, 인수한 업무는 모두 대기업에게 대리 업체를 맡겼다.

그 대리 기업은 당시 ‘크리스마스 ’ ‘수사덴 ’ 등을 포함했다.

이 같은 장기적인 대리 경력으로 고덕강 씨는 의류 제조를 기업의 가장 중요한 위치에 둔다.

"며칠 지나면 중앙은행에 가서 강연을 하려고 하는데 소비자 다운 품질이 어떻게 된 건지 알려주세요. 어떤 오리털이 제일 좋아요."

고덕강 씨는 기자에게 말했다.

그는 생산 품질을 파악하는 것이 곤경에서 가장 중요한 일환으로 소비자들이 보스덴의 패딩 품질이 가장 우수하다고 주장했다.

그러나 이러한 인식은 의류 전문가가 보기에 일정한 오구도 존재하고 있다.

"새로운 의상 전략 이론은'최고의 품질의 제품이 최선의 선택이 아니라 적합한 것이 좋다"고 말했다.

위강평론은 “지난 19890년대부터 발전한 중국 의류 기업들은 모두 생산가로 창가했고, 기본적으로 대리공으로 자신의 제1통금으로 투자해 그들에게 헤어지기 어려운 감정으로 투자했다.

하지만 시대가 바뀌고 있다. 현재 해외 성공의 경자산기업들은 의류 기업에게 가치 사슬은 미소 곡선으로, "디자인과 브랜드, 채널, 판매"는 영리력이 가장 높은 두 코너로 가장 중요한 것은 디자인과 판매 두 핵심을 붙잡고 생산에 이르기까지, 이런 상위 저이윤의 코너는 외투백이 나가지 않고, 시장에 풍부한 생산 제조 자원이 있기 때문이다 "고 밝혔다.

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미테스본위 등 국내 의류 업체, 해외 자아라, H &M 등 빠른 패션 업체들이 모두 이렇게 운영하고 있으며, 세계 다른 대형 의상업체들도 기본적으로 이렇게 운영되고 있다.

그들이 외가방을 생산하는 비율은 모두 50% 이상이며, 어떤 이는 심지어 100% 정도이다.

자A를 예를 들어 1975년에 세운 자A는 처음에도 주로 자신의 생산에 의존하고 있지만 규모가 갈수록 커지면서 외부 도급생산으로 바뀌고 있다.

자료에 따르면, 자ara는 스페인에서 22개의 공장을 보유하고 있으며 약 50% 의 제품은 자신의 공장을 통해 완성해 절대적인 빠른 속도를 보증한다.

나머지 50% 의 제품인 자아라 양봉은 400개 작은 가공 공장에 생산하고, 한 공장은 하나의 디자인만 생산하고, 이것은 생산의 전문화와 공급의 속도를 보증한다.

스웨덴에서 시작된 H &M 은 아예 자기 생산을 포기하고, 이 회사는 완전한 수출업체를 700개에 생산하고, 이들 기업들은 유럽, 남미, 아시아와 아프리카에 분포한다.

H &M 은 더블 공급 체인 전략을 채택했다: 관제에 따라 공급 사슬을 완성했다.

유럽의 공급업체로 구성된 빠른 반응 공급 체인, 가장 짧은 시간 인도가 필요한 제품은 이 공급 체인 생산에 가장 짧게는 3주에서 4주간 인도할 수 있으며, 아시아의 공급업체에서 다른 공급 체인을 구성하고, 기본적인 제품, 인도 주기장, 비용은 최대한 낮고 품질 요구 높은 제품에 전달할 수 있으며, 공급 업체는 주로 중국과 방글라데라에 있다.

국내 기업에 따르면 성장 양호한 기업들이 2015년 158억 위안의 영수를 이루고, 보스덴의 두 배나 많은 패턴이 경자산 모드, 생산은 주로 외가방을 빌려준다.

2009년 해장 가문의 공급업체는 129개로 2011년 239개로 현재 이 숫자는 아직 늘어나고 있다.

국가통계국 기업 정보센터의 데이터에 따르면 1995년부터 2007년까지 보스덴의 패딩 생산량은 줄곧 전국에서 1위를 차지했으며, 이런 대체적인 양의 패딩을 다른 기업의 파우더 생산에 맡기면 제품 품질이 보장될 수 있을까?

"보스턴의 패딩 양은 크지만, 대부분의 외가방을 국내 기업에 맡기는 것은 문제없다. 회사의 관리에 매우 유리하고 작은 의류기업의 생존을 돕고 하락을 돕는 것은 어떨까?" 심천 김견제복 유한회사 회장 백금 평론을 심천했다.

루백 금은 두 가지 원인으로 결론을 내렸는데, 첫 번째는 패딩이 복잡한 기술공예가 없었기 때문에 국내에 상당한 생산업체들에게는 기술이 성숙했고, 보스덴이 보존하는 방대한 제조업 공장은 기술적 우세는 없었다.

둘째, 기업을 할 수 없다. 보스턴은 그 거대 생산 체인에 대한 관리를 절약하면 설계 및 판매 체인 관리, 재력물력은 브랜드의 핵심 경쟁력을 향상시킬 수 있다.

"전기 업체들은 의류 업계에 대한 충격도 매우 컸다. 패딩 업계에 더 많은 경쟁 상대를 만들어 낼 수 있었고, 몇 가지 패딩을 생산할 필요가 없었을 수도 있지만 인터넷을 통해 판매할 수 있었다"고 말했다.

빌딩 백 금 소개.

국내 의류 업계 경쟁 환경이 악화되고 있지만 패딩 생산 업체가 반등하지 않는다는 수치다.

중국 의류협회의 통계에 따르면 2006년 우리나라는 600여 개의 패딩 생산업체가 있으며 2011년 1051개로 늘어나 2015년에는 136개로 늘어났다.

업계 인사들은 올해 국내 패딩 생산 업체가 1400개에 가까운 것으로 추정된다.

그러나 패딩 생산 업체의 증가는 대형 패딩 생산 업체의 제품 외가방을 창조해 보스턴 같은 국내 대형 의류업체들이 타이밍을 잡아야 하는데, 제조업에 중심을 갖춰야 할 필요가 있겠느냐? 자심의류 업계 기획인 루승정이 이를 논평하고 있다.

실제로 보스덴은 산업을 중시하는 문제도 그럴 수 있다.

보스덴 생산 체인은 또 대량의 할인 업무를 감당하고 있으며, 비례적으로 회사의 업적이 하락함에 따라 스티커 업무가 해마다 상승하는 추세를 보이고 있으며, 작년에 마감에 접근한 20%에 육박하고 있다.

이런 국면은 국제 브랜드에서 상상하기 어려운 것 같은데, 다른 브랜드의 대리 업무를 위주로 하는 기업이 있는데, 브랜드 의류 기업이라고 할 수 있는가?

보스턴의 연보에 따르면 이 회사는 2015년 스폰서 업무수입이 12억 02억 원으로 2014년보다 36.5% 증가한 것으로, 마수에서 차지하는 점유율은 2014년 10.7%에서 19.1%로 늘어났다.

파스턴에서 보면, 대리 업무의 증가가 기업의 영수 하락세를 늦춰 연보 실적을 지탱하는 것은 축하할 일이다. 하지만 업계인들이 보기에는 그렇지 않다.

“스티커 업무는 실제로는 양날검이 크면 할수록 경쟁 상대를 도울 수 있을 뿐만 아니라, 자신의 시장 점유율이 작아질수록 이윤도 적게 줄어들게 된다.”

위강 평론.

배치 가 사방 에서 출격 하는 것 보다 침착하고 안정된 것 이 못하다

패딩 판매를 감안하면 가을 겨울 2계절, 다른 계절에는 상품이 없는 폐단이, 2009년 보스턴 즉 패딩 이외의 영역으로 확장되고, 파스턴 내부에서'사계절화'라는 전략이다.

최근 몇 년 동안 보스턴이 패딩 이외의 자창과 인수 브랜드를 나열한다면, 짧지 않은 명단이다.

2009년 5월 보스턴 전자수매는 보스턴 남장 브랜드를 소유한 강소보스턴 의류 발전유한회사로 남장 분야에 들어가 후자를 운영하는 것은 고덕강 아들인 고효동입니다.

같은 해 5월 보스턴은 합자회사 설립을 통해 미국 거리 트렌드 브랜드 로카웨이 (로카웨이어)를 통해 대중화 지역에서 판매하고 있다.

2010년 보스턴은 여장 브랜드 서기씨를 자창했다.

2011년 초 보스턴은 증자 확장 방식을 통해 ‘모고 ’ 브랜드 56%의 지분과 상하이 란보성 아동용품 51%의 지권을 가지고 캐주얼 룩과 아동복을 확장하는 업무를 확장했다.

그해 10월, 보스턴은 제시 국제지주 유한회사를 8.925억원으로 인수해 여장 분야에 들어갔다.

2013년 7월 보스턴 1억 5000만 원짜리 선전 여장보보로 30% 권익을 얻었다.

사계절화에서 빈번히 출격했지만 파스덴 환체 효과는 이상적이지 않다.

2012 년 3월 보스턴은 로카웨이의 업무를 종지했으며, 로카웨이의 51%를 로보성 관리층에 양도해 위안 1040만원으로 가격을 올렸다.

2014년 하반기, 보스턴은 여장 브랜드 서치 자창을 포기하고, 보스턴은 2014년 연보에서 "그룹은 이익 부족의 의류 브랜드를 종지할 계획이며 그룹 자원을 핵심 업무에 집중시킬 계획이다"고 밝혔다.

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남은 브랜드의 처지도 낙관적이지 않다.

보스턴 남장을 예로, 최고로 남성복 판매가 5억 위안을 넘어 하락했다.

2014년 보스턴 남성복은 4억 78억 원, 2015년 2억 76억 원으로 추락했다.

남성복 역시 보스턴 사계절화 전략에서 가장 잘 했다.

2015년에는 보스덴 비패딩 업무의 전체 판매가 전년 13억원에서 10.11억원으로 하락했다. 하락폭은 22%였다.

2016년 상반기 보스덴 비패딩 업무는 6.4% 하락했다. 이 중 남성복, 모고와 기타 업무가 모두 하락하고, 남성복 12%, 모고가 21.9%, 다른 비패딩 업무는 22.2%, 제시만 18.8% 올랐다.

손찌검이 늦지 않았는데 왜 보스턴의 사계절화 전략이 이런 차이가 났을까. 이에 대해 고덕강은 기자가 고백하고 실수한 경험은 기획을 제대로 하지 못하고 팀을 고르지 못했다는 것이다.

먼저 확장하고 수축하면 기업의 움직임과 인심을 이산시킬 수밖에 없다.

좋은 팀을 선택한 건지, 아니면 팀을 신뢰하지 않은 건지?

“가족 내의 각지의 인마가 한 줄로 짜서는 안 된다. 각자 자신의 이익, 세력 범위를 위해 다른 인마, 신입직인재를 타격하는 것은 보스턴이 인력을 끌어들이기 어렵고 인재를 붙잡는 근본 원인이다.”

보스턴 사계절화 전략 실리로 보스턴을 떠난 기업 관리자가 이런 식으로 파스턴 내의 현상을 묘사하고 있다.

보스턴 내의 일부 현상의 실수에 대해 로승정 역시 인수 전 브랜드에 대해 파악하지 못했다.

"하나는 루트, 하나는 팀이고, 디자인팀과 디자인이 어떻게 관건이고, 특히 여장입니다."

루승정은 여장과 스타일링을 하는 것처럼 디자인속도가 따라가지 못하면 전문점도 버틸 수 없고 뒤늦게 실적이 급속히 떨어지는 것으로 보고 있다.

어쨌든 파스덴은 급작스레 확장되어 악과를 남겼다.

심천 김견제의유한회사 회장 루스턴 사계절화 불성공은 전략적 차원의 문제가 아니라 전술이 아닌 가장 큰 문제는 사방에서 출격에 포인트가 없다는 것이다.

"사실 보스턴도 어쩔 수 없었어요. 패딩의 유전자는 다른 의상에 비해 확실히 달라서 보스턴이 패딩 패딩을 떠나 다른 의상 유별을 넓히는 것은 인재와 단체 비축이 없다"고 말했다.

백금은 의상 업계 시장이 매우 가늘고 전문적이며, 남성의 지도자가 여장 브랜드를 잘 할 수 없을 정도로 여장 브랜드로 여장 패션을 완성할 수 있는 브랜드는 물론, 빠르고 패션을 잘하기 어려운 사치품을 잘 할 수 있으며, 사치품이 빠르고 빠르고 빠르고 빠르고 빠르고 빠르지 않은 시기에 뛰어나다.

"파스턴은 방향을 신중하게 선택하지 못하고, 전략적으로 사방으로 출격하고, 이렇게 정력을 분산해서 하나도 잡을 수 없을 것 같다"고 말했다.

루비백 금은 "어떤 의상 분야에서든 브랜드를 만드는 데 오래 걸리고 연속적인 투입, 파스덴은 자신의 장점을 결합시켜 돌파구를 선택해야 한다는 점을 선택해야 한다"고 분석했다.

만약 보스턴이 시간과 정력을 견지하지 못하는 브랜드라면 본업을 고수하고 패딩을 잘 만들어라. ”

보스턴이 당초 선택한 많은 브랜드들이 버텨내지 못하고 포기한 것은 사실이다. 예컨대 자산 로카웨이, 동장 브랜드 라보스타와 같은 외적 브랜드 로카웨이.

자료에 따르면 보스턴은 패딩 밖의 의상 영역을 두루 넓혀 의상 산업을 제외하고도 많은 산업에 진출한 것으로 나타났다.

지난해 보스턴 전체 집단 수입이 280억 위안에 달하였으며, 항에 출시된 의류 업무 수입은 62억 93억 위안으로 나타났다.

그러나 고덕강은 보스턴의 주업이 의상이었고, 그동안 부동산 등 히트업에 투입되지 않았다는 주장을 꾸준히 고수했다.

보스턴 의류 업계 이외의 다른 업무는 이위고속도로, 덕주 부자 강박호텔, 상숙보스턴 속8호텔, 강소강보 공업고체 폐기물 처분 유한회사, 상하이 양포의 보스턴 국제빌딩 개발센터 등이 포함된 것으로 알려졌다.

브랜드 노화 심각 시장 위치 갈등

보스턴이 가장 오래 버티는 사계절화 브랜드는 보스턴 남장인데 이 브랜드도 계속 적자를 내고 있다.

예를 들어 2012년 보스턴 남장 판매 수입은 4억 8억 위안, 그해 영국 런던에서 기함 가게를 개설한 데다 2000만 파운드, 게다가 인테리어 개장 비용이 3억 위안에 가깝다.

루승정은 남성복에 대한 버텨 보스턴이 보기 드문 특례가 됐다고 밝혔다.

보스턴은 남성복을 보급해 거금을 박았지만, 루승정은 보스턴 남장 마케팅 전략이 옳지 않다고 생각한다.

"보스턴 남장은 외국에 큰 가격을 걸고 국제브랜드를 쓰고 국내 전문점에서는 이삼선 도시에 설치되어 일선 도시의 소비자들을 매혹시켰다"고 말했다.

루승정은 고단 소비자들이 보스턴 남장 위치를 고려해 제23선 도시 브랜드, 자연히 구매하지 않을 것이라고 분석했다.

원래 고위권의 보스턴 남장은 국내 상인, 도매를 통해 시장을 개척하고 싶다면 자연스럽게 아래로 내려가게 된다.

"현재 보스턴 남장 시장은 북방 도시 호호트와 태원에 국한되어 있다. 이런 고단 브랜드는 할 수 있을까?" 루승정 의문이다.

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위강은 보스턴 남장 실패가 두 가지 이유다. 보스덴 브랜드 자체가 노화가 파스턴 남장 브랜드에 큰 영향을 미쳤다. 소비자는 후원자가 보스턴 같은 노년인 브랜드라고 생각하며, 둘째는 국가반부패력이 커지면서 남장 고소비 브랜드 매출이 급락했고, 보스턴 남성복 자리는 45세 안팎의 공무원 계층에 적합한 영향을 받은 것으로 보인다.

보스덴 관리층에 브랜드를 B &D 로 바꾸는 것을 셔츠 500원 이상에서 중급 가격으로 조정, 200 ~400원, 홍콩 의류업체 G2000 가격을 생산하고 상대 패션 스타일을 생산하고, 보스턴 브랜드 노화를 피하는 부정적인 영향을 미친다.

그러나 보스턴 결정자는 채택하지 않았다."

위강 소개.

보스턴 남장 갈등이 격화되는 결과는 상품의 적압으로 인해 가격이 크게 할인된다.

최근 보스턴 남장은 텔레비전 직판에서 팔렸고, 티셔츠, 셔츠 398위안 4건으로 고급의 그림자가 다 떨어졌다.

그러나 보스턴 사계절화 전략의 큰 방향은 틀림없다.

계속 남성복은 보스턴에게 옳다. 과거의 실패는 비하지 않은 등록금을 내라.”

루승정은 "아무래도 보스턴 남장을 통해 이 해의 거자 보급을 통해 인지도를 쌓았지만, 앞으로 적당한 채널 모델, 브랜드 모드, 좋은 팀을 찾을 수 있다면, 할 수 있을 것 같다"고 댓글을 달았다.

그는 비정규적인 브랜드 마케팅 방법을 고려해 보면 도움이 될 것이라고 말했다.

예를 들어 통령보석은 드라마'크라의 연인'을 통해 입식 마케팅을 하는 것이 성공적인 마케팅이다.

대화'사계절화 '좌절의 원인은 기획 방문 보스턴 회장 고덕강

보스턴은 사계절화 전략을 선포하고 패딩을 개척하는 분야는 최소 78년이나, 보스턴 회장 고드강 회장이 올해 양회에 참석한 동안 비우털 패딩 패널의 업무 비율을 50%로 올릴 것이라고 밝혔다.

그러나 사실상 보스턴의 사계절화 전략이 부단히 좌절되고 있으며, 2015년 9월 30일까지 반년보에 따르면 비우털 패딩 판괴 업무수입은 3억93억원으로 지난해보다 6.4% 하락했다.

총업무에서 15.3% 를 차지하다.

과거의 계획과는 거리가 멀다.

5월중순에는 보스턴이 상숙본부 21층 빌딩에 위치해 고덕강은 기자의 전방을 받아 보스턴의 최근 몇 년 경영 파장이 결산됐다.

미래 인수 는 계획 을 실현해야 한다

기자: 현재 의류 업계는 대부분 곤경에 처해 있고 많은 기업들이 가게와 재고를 정리하고 있으며, 보스턴은 작년에 수천 개의 전문점을 단번에 닫았는데, 곤경에 처한 이유는 무엇일까?

고덕강:경쟁이 심해졌다.

한 원인은 원래 의류 기업들이 패딩에 대해 잘 알지 못하고, 지금은 갈수록 많아지고, 여름철, 가을 의상을 하는 기업들도 사계절화 의상을 만들기 시작했고, 이들도 패딩 분야에 진출했다.

또 다른 원인은 전자상들의 참여이다.

원래 패딩은 수십만 점의 기업이 하고 있는데 지금은 인터넷이 생겼는데, 일부 기업들은 매년 수만 건으로 판매할 수 있다.

재고는 많은 기업들이 직면한 문제이며 재고 압력을 받고 있으며, 재고만 소화하면 수입이 반드시 낮아질 수 있기 때문이다.

왜 그렇게 많은 기업의 실적이 좋지 않은 이유다.

하지만 품질은 패딩 기업의 생명이라고 믿습니다. 결국 모두 브랜드를 인정할 것이며, 아무렇게나 좋은 브랜드가 아니라, 큰 브랜드는 품질보증이 있다고 생각합니다.

올해는 중앙은행에 가서 강연을 할 것이며 좋은 패딩이 무엇이 좋은 오리털이 되었는지, 모두에게 보급이 될 것이다.

기자: 보스턴이 사계절화된 지 이미 여러 해가 되었는데, 효과가 뚜렷하지 않으니, 어떤 경험을 총결할 수 있다고 생각하십니까?

고덕강: 기획이 잘 되지 않았다고 생각해요. 앞으로 인수하는 동작은 반드시 느려야 합니다. 반드시 단계적으로 도착하고 인재가 도착해야 할 수 있습니다.

이것은 사전에 반드시 계획을 잘 세워야 한다. 계획은 반드시 착실해야 한다. 그렇지 않으면 반드시 하지 마라.

또 팀워크는 착실하고, 담당이 있어야지, 단체가 없으면 안 할 것이다.

기자: 보스턴은 남성복, 여장, 아동복, 캐주얼 의상 분야에 진출한 바 있다. 이것이 전선이 너무 길지 않았는가? 우리는 스위치, 로카웨이 등 브랜드를 베어냈다. 앞으로 사계절화의 중점을 선택할 수 있다는 의미인가?

고덕강: 우리 분야는 포기하지 않고 다 할 수 있어요.

관건은 마땅한 팀이 있어야 하고, 있으면 해야 한다.

나는 보스턴은 단지 플랫폼일 뿐이라고 생각한다. 이 플랫폼에서 어떤 의상 항목을 운영할 수 있다고 생각한다.

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곤란을 해결하는 관건은 원가를 줄이고 품질을 높이는 것이다

기자: 보스턴 실적 연쇄 하락에 대해 어떤 원인을 고려한 적이 있습니까? 어떤 방법과 조치가 있습니까?

고덕강: 첫 번째는 원가 원인이라고 생각하는데, 우리는 원가를 낮춰야 한다. 예를 들어 관리원가를 낮춰야 한다.

관리는 생산 설계가 아닌 일선에서 있기 때문이다.

둘째는 보증과 품질을 높여야 한다.

보스턴이 가장 중시하는 것은 품질이 물론 품질을 높이는 것은 상품의 패션도 포함되어 디자인의 창의적으로 창의해야 한다.

나의 감촉은 시대적 기업이 되어야 할 기업이다. 시대적 기업은 의상을 시대에 줄 사람이 입는 것이기 때문에 젊은이들이 시대의 기업을 해야 한다. 시대를 잘 알기 때문에 우리의 생각과는 다르다.

기자: 작년에 프로매니저가 다시 회사를 장악하고, 회사 관리를 담당하고 있는데, 직업 매니저를 다시 선택할 생각은 없나요?

고덕강: 나는 팀을 잘 이끌고 마지막 직장을 서고, 3 ~5년 동안 기업에 전략적인 방향을 정해주는 게 가장 중요한 일이다.

나는 기업의 모든 사람이 우리가 지금 무엇을 하고 있는지 알고 있고 미래가 무엇을 하고 있는지, 올해의 문제는 내년에 반드시 해결해야 한다.

기업은 해마다 계획이 있어야 하고, 해마다 실천하는 것이 중요하다.

기자: 회사를 다시 전면 접수하고 나면 어떤 반상이 있습니까?

고덕강: 나는 지난 1년에 가라앉는다고 말할 수 있는데, 정력은 모두 전기상에 올려놓고, 궁리가 비교적 많다.

보스턴은 원래 전기상에서 잘하고 있었지만 지금은 또 달라진 것 같아요.

B2C 는 인터넷에서 제품을 개인에게 팔았다는 뜻이다. 지금은 C2B 가 되고, 당신이 생산하는 제품은 소비자의 필요에 따라 진행해야 한다는 게 가장 큰 변화라고 생각한다.

의류 기업을 관찰하려면 시대 변화를 잘 파악해야 한다.

보스턴은 1995년부터 패딩 업계의 패주가 되자 국내 의류 업계의 표본으로 자리매김해'중국 최고의 브랜드 가치를 가진 의류 기업','중국 시장 최고 의류 기업 '등의 타이틀을 달았다.

보스턴 초년 창업한 역사에서도 파산할 뻔한 운명도 겪었다.

그것은 1994년 당시 보스턴이 무턱대고 생산을 확대하고 은행에 대출해 800만 위안을 대폭 적립하였으며, 생산이 대량으로 적립되며, 재고는 2000만 위안에 달했다.

고덕강은 의류계에서 먼저 반계절 판매의 수단을 이용하여 1994년 봄 여름이 베이징 왕부정 백화점에서 재고품을 차입해 성공했다.

고드강 차환을 통해 500만 위안의 상품을 수거했으나 재고 1 /4만 원만 회수했지만 기업의 대출을 보증해 난관을 넘겼다.

1996년 기업 매출이 억 위안을 넘었다.

보스턴이 가장 아름다운 전역은 2003년부터 2005년까지.

대략 이 기간 동안, 보스턴 거액이 텔레비전 광고를 방영해 중앙 시왕을 경쟁했다.

당시 언론이 발표한 데이터에 따르면 2003년경 보스턴 광고료는 1억 3억 원으로 2005년 1.8억 원으로 2009년 2.2억 원에 이른다.

생산량으로 계산한 2003년 보스턴 매출은 10수억 위안에 불과하다.

"장절의 민영기업의 사업은 국영기업과 북방의 기업을 크게 넘어섰지만, 이들은 오히려 마케팅의 10% 심지어 20%까지 광고를 내놓았다"고 말했다.

의류업계는 노승정이 감격했다.

보스턴 초기의 경쟁 상대가 적지 않다. 예를 들면 1990년대, 강서오리, 베이징 이리란, 하북 설치, 상하이의 쌍우우, 상우 등 광고전 승리로 파사공이 최종 상대를 따돌리며 독보적이다.

과거를 회상하면 고덕강은 항상 도도하고, 그는 과거의 길을 되돌아보는 데 익숙해 현재 기업들이 직면한 문제를 해결한다.

당시 기업들은 왜 치열한 경쟁에서 이길 수 있었는지 고덕강은 제품의 품질을 잡았다고 생각하며 둘째는 물감을 사용해 수입한 아광물감을 먼저 사용했고, 국산의 색깔이 아닌 선명한 물감을 선사했다.

수십 년 동안의 기업이 침박하여 고덕강 같은 중국 제1세대 기업가들에게 소중한 재산을 가져와 경험을 풍부하게 하고, 백절불굴에 직면했다.

그러나 보스턴은 자신의 경험만으로 기업관리를 거치면서 기업의 방향을 찾는 것이 분명 부족하다는 관건이다.

시대 변화가 너무 빠르기 때문에 과거의 성공은 현재에 적합하지 않다.

시대적 시각으로 기업을 감시하지 못하면 결국 기회를 잡지 못하면 기업이 낙후와 쇠퇴에 직면하게 된다.

중앙 TV에서 대대적인 광고를 하는 것은 당년 경쟁이 치열하고 선전수단이 부족한 시대에 걸맞은 비장의 간격이지만 현재 각종 선전 경로가 앞서거니 뒤서거니 뒤서거니 뒤서거니 하는 독점은 더 이상 풍채가 없다.

반계절 판매는 전술 차원의 수단일 뿐 1990년대 기업이 운용한 상황에서 시장을 진동시켜 지금은 이미 복장 기업에 남용되었다.

최근 정보기술의 급속한 발전은 의류 기업에게 커다란 변혁을 가져왔다. 이런 변혁은 기업 관리뿐만 아니라 기업의 전략과 구조도 바뀌었다.

자A에 대한 묘사를 살펴보면, 사실 이 묘사는 의류업이 이미 귀에 익었다.

재빠른 반응 시스템 측면에서 자A의 각 전매점은 매일 판매 정보를 총부로 돌려보내며 현재 재고 및 최근 2주간 판매예정대로 매주 두 차례 주문을 발송할 예정이다.

배송 방면에서도.

자A의 물류 배송 시스템이 발달하여 약 20킬로미터의 지하 전송벨트를 스페인 라코노니아의 화물 배송센터로 운송하기 위해 주문마다 제시간에 도착 목적지에 도착하기 위해 자A는 광학 독서 독점 도구를 빌려 제품검진할 수 있으며, 시간당 6만 건을 넘는 복장을 선택할 수 있다.

고정 편성 트럭과 두 개의 공수기지를 빌려 도착 시간은 유럽의 체인점 24시간, 미국의 체인점은 48시간, 일본은 48시간에서 72시간 사이다.

시대의 변화에 직면하면 의류 기업은 모델과 구조에 혁신을 필요로 한다.

창의적이지 않으면 탈락을 기다리고, 혁신은 신생일 수 있다.

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해풍의 집에는 두 가지 특징이 있다.

하나는 바다의 집에서 자신이 생산하지 않고 설계에 참여하지 않는 것이 아니라, 공급자들이 자신의 설계를 해파란 가문에 선별하여 선택된 다음 주문서를 제공한다.

그리고 두 시즌 내매가 안 나가면 공급자는 반품에 동의해야 한다.

또 다른 가맹점은 100만 위안의 가맹비를 내고 가맹비를 내고 가맹료를 낸 후, 매장의 점원 임금을 받아야 하고, 그리고 직접 문점의 경영관리에 참여하지 않고 경영 관리를 할 필요가 없고, 해파란 집장이 맡을 것이다.

해장 가맹비는 100만 위안 가맹비가 5년 안에 반환될 것이라고 약속했다.

이 두 가지 특징은 업계에서 논란을 받고 지지와 의문자도 많다.

“ 해장 가들이 공급업체를 압착해 저마다 재고비용을 감당하지 않는다고 생각했지만 실제로는 국내 중소의상 생산상들이 파산 위기에 처해 있는 상황에서 그들에게는 거대한 소매 단말단 주문이 가장 큰 도움이 되는 것은 합리적으로 생산자원을 조합한 셈이다. ”

한 업계 인사 분석.

한편 가맹 문점에서 임대료, 직원의 원가를 부담시키고, 대액 보증금을 내야 하는 방법은 일부 업계인들이 ‘ 류금융 ’ 으로 융자할 수 있다는 지적을 받고 있다.

그러나 의류 업계에서는 해장 집들이 큰 혁신이라는 주장이 나오고 있다. 이삼선 도시에는 적지 않은 자원을 가지고 최적지층의 능력을 가지고 있으며, 보유 자금이 타당하지 않은 투자 경로가 부족해 해장 집들이 이런 사회 자본을 통합하고 있기 때문이다.

어쨌든 해장가의 전략은 논란에 휩싸였지만 국내 실제 구체적인 상황에 따라 대담하게 혁신하는 것이 사실이다. 이런 창의패턴은 영원히 지속될 수 없을 것 같지만, 지금까지는 해파란 집들이 어느 정도 성공을 도왔다.

보스턴이 부족한 것은 이런 전략적 차원의 혁신이다.

사계절화, 보스덴 브랜드 자체에 대해서는 매우 중요한 것이며 단기제품으로 소비자 브랜드 충성도와 소비점성을 효과적으로 높일 수 없다.

그러나 보스턴 브랜드의 사계절화, 다른 3계절 자리는 계절 공백을 메우기 위해 잘못된 것이며, 새로운 소비군체를 육성해야 한다.

위강은 "패딩의 기획, 디자인, 다른 시즌과 통일 고려, 제품 지정 젊음으로 브랜드 젊음을 이끌 수 있다"고 말했다.