永輝謀変：伝統商超「老木から新芽が出る」？

黒い半袖のシャツに黒いメガネをかけています。永輝スーパーのCEOを務めたばかりの李松峰氏は、メディアの前での初公開には異例の素朴さを見せた。

李松峰さんは他の材料を用意していません。手元には9月に発売されたばかりの紙の中の手紙しかありません。しかし、この内部の手紙の中で、彼は「火をたいた」という永輝スーパーの現在の組織構造「刃物を動かす」というものです。

国内の老舗のスーパーマーケットとして、永輝スーパーはすでに外で有名になりました。資本市場では、その価値も一時的に沸きました。2017-2020年に、同社の総市場価値は数回で千億元を突破し、小売概念の中の大きな白馬となりました。

だが、今の永輝スーパーを「英雄晩」と表現すれば、酷薄で現実的だ。一方、同社が過去に蓄積してきたいくつかの「頑固な病気」は、今年上半期の業績がワーテルローという形で外部の視線にさらされている。一方、資本市場はその価値を認めて氷点下し、株価はピーク期より3分の2に下落した。

苦境に直面した李松峰氏は「今年に入ってから、ライン全体の小売は大きな圧力を受けている。永輝一家だけでなく、伝統小売全体は確かに大きな挑戦を受けている」と述べたが、「戦略目標が決まったら、組織の調整と戦略目標を合わせて、この戦いを成功させることができる。」

「戦区」を撤廃する

永輝スーパーの2019年から2021年までの上半期の定期的な財政報告を見ると、「特色」が発見されます。主な業務分野の状況を紹介する時、この会社は一区、二区、三区などで区分されます。これは永輝スーパーの前の「戦区制」です。変動があったのは、2019年から2020年にかけて、同社の「戦区」の数は10個から7個に調整された。

2019年、いくつかの原因に基づいて、永輝スーパーは地域業務を十大「戦区」に分けました。「虎嗅」の取材に対し、当時の李国CEOは「10個の戦区を設立した後、戦域の間でお互いに勉強し合うことができ、同時に競争もでき、内部競合を通じて発展を促進する」と述べました。

しかし、李国が「戦区制」を尊重した理由は、彼の軍人出身の背景と関連していることや、彼の「70%の戦域を走ると、永輝は1500億の未来がある」という名言が広く伝わっています。

否めないのは、「戦区制」の下にある永輝スーパーが、大股に拡大していることだ。2019年、同社はその年に205店の開店を実現し、新規に店舗244店を契約した。2020年末までに、永輝のスーパーマーケットの業務はすでに29の省市に入りました。スーパーマーケットの業態店舗は1017店を突破しました。

しかし、「戦区制」は両刃の剣でもあります。小売業界のベテランアナリストは21世紀の経済報道記者に、「戦区制」を借りて、永輝スーパーは「領地思惟」を樹立し、経営権を下放するなどの措置を通じて、配置速度を速めるようにと伝えました。しかし、各戦区の間で徐々に収益格差が開き、戦域内の各省間で発展の差が大きい現象が見られた。また、各戦区の階層的な責任集中によって、本部との間にも管理、コミュニケーション上の問題が生じるとアナリストは述べた。

21世紀の経済報道記者の取材を受けた時、李松峰は「戦区制」の不足を反省しました。「従来の『戦区制』の弊害は、各戦区と本部との間のリンクが長すぎて、直接に触れにくく、効率が低いため、本部戦略が推進される時に大きな抵抗があって、貫通性が強くなく、離島が形成されやすいことにあります。戦域内部でも省が小さい省を顧みることができないなどの問題が発生しやすいので、より扁平化し、柔軟性が必要です。」

永輝スーパーの今年上半期の財政報告によると、七大戦区の営業収入の差は著しい。三区（江、浙江、上海、徽章）、四区（渝、湘、鄂、黔、滇）及び一区（閩、赣）報告期間内の営業収入は前三に位置し、それぞれ99.18億元、89.97億元、74.54億元である。七区（豫、晋、冀）と六区（広東、桂）の営業収入は比較的に遅れています。それぞれ36.44億元、22.02億元です。

同時に、上半期の各戦区の営業収入があまねく下落した場合、一部の頭部戦区の営業コストは上昇し、全体の粗利率を薄くしました。例えば、三区と一区の今年上半期の営業コストはそれぞれ86.36億元、64.84億元で、同時期にそれぞれ1.04%、0.08%伸びた。

「私たちは20以上の省区を持っています。全体の能力はプラットフォームに現れ、プラットフォームの組織能力を強化し、その中で組織された煙突と孤島を打ち破ります。

事実、「戦区」を撤廃して省都にすることは、永輝スーパーの組織調整の中核とも言える。

李松峰さんは半月前の内部書簡の中で、今のところ永輝スーパーはもっと平たくて、もっと柔軟で、もっと若い組織構造が必要だと思っています。この中で、よりフラットで柔軟な「戦区制」が廃止された後、本社プラットフォームは直接に省区に経営でき、省区に十分なサプライチェーンのサポート、運営サポート、技術力のサポートができます。さらに若年化することは、人材の流動化を実現し、消費者の若年化の流れと商機をつかむことである。

21世紀の経済報道記者によると、「戦区制」が消滅するにつれて、従来の戦区管理層も職務調整に直面したり、退出したり、一部が本社のプラットフォームに復帰したり、より大きな省区に流れたりして管理活動を行うことがわかった。聞くところによると、省区制度の下で、永輝スーパーの地区業務も大、中、小の3種類に分けられます。このうち、大省区は100人規模、小省区は数十人規模と予想されています。しかし、元の万人規模の戦域モデルに比べて、このような地域組織単位は確かに簡素化されています。

私たちの目標は棚卸、運営組織の達成です。

象が振り向く

外から見ると、李松峰さんの永輝スーパーでの昇進はとても速いです。

今年1月、李松峰さんは京東から永輝スーパーまでCTO、副社長を担当し、同社の科学技術業務とデジタル化能力の建設を推進することに力を入れています。数ヶ月後、永輝スーパーマーケットは第4回取締役会第30回会議を開催し、「会社の高級管理者の任命に関する提案」を審議しました。

しかし、その間に小さなエピソードがありました。李松峰氏と同じく京東背景の取締役である廖建文氏は反対票を投じた。「候補者（李松峰）は技術的背景が強い。特に企業技術の中台構築は、会社が現在推進している全ルート戦略の背後にある技術の実現に役立つ。しかし、小売業、特にスーパー業界の経験と指導力を補う必要がある」。

李松峰本人にとって、職位の裏の変化は大きな圧力と重大な責任を意味します。CTOを担当する時、彼は「永輝科技」を担当します。つまり、永輝スーパーの大科学技術センターです。しかし、CEOに就任したら、彼が実現するのは「科学技術の永遠の輝き」です。文字の違いは大きくないですが、論理的には多くの違いがあります。

内部の手紙の中で、李松峰さんは永輝スーパーの次の10年間の戦略目標を明確にしました。

この目標について彼は分解をした。「生ものを基礎として」、つまり生ものを継続して商品を作って、商品を売る能力、生ものサプライチェーンの建設を強化して、生もの運営能力の沈殿；「顧客を中心とする」というのは消費者のニーズを満足させると同時に、サプライヤー、パートナーに向かって、それを「資産」として維持することである。「全ルート」とは、「店に行く」という基礎の上で「家に着く」業務をしっかりと行います。「デジタル化」は、ユーザーのデジタル化、店舗のデジタル化、商品のデジタル化及びサプライヤーのデジタル化、経営のデジタル化を実現し、効率を向上させる。

彼はまた、永輝スーパーマーケットは一貫して「小売プラットフォーム」であり、「サプライチェーン能力、運営能力、デジタル技術の能力を含めて、すべての能力をプラットフォームに沈殿させる」と強調した。

二十年以上の発展で、永輝スーパーはすでに国内のスーパーマーケットの一頭の巨象となりました。体の量と規模が絶えず拡大する時、構造がふくよかで反応の鈍いことと動作の速くないことを招いて、一定の程度の上で永輝スーパーマーケットを苦境に陥れました。今年上半期、同社は損失に見舞われた。報告期間中、永輝スーパーは営業収入468.27億元を実現し、同7.30%下落した。損失は約10.83億元。上場以来11年ぶりの赤字となりました。

振り返ってみると、永輝スーパーは産業環境の変化に対応する際、モデルチェンジ対応がないわけではない。スーパー種から永遠輝の家まで、転身はたじろぐ。

21世紀の経済報道記者は、全体の伝統的な商超企業にとって、疫病の発生は持続的な影響とコミュニティーの共同購入の衝撃を繰り返しており、無視できない影響を与えていることに気づきました。今年上半期のA株13社のスーパー（コンビニを含む）類の上場会社の業績を例に挙げて、永輝スーパーマーケット、百聯株式などを含め、13社の上場企業の合計は営業収入106473億元を実現し、前年比4.89%下落した。上場会社の株主に帰属する純利益の合計は2.12億元の損失を実現し、前年同期は29.14億元の利益を計上した。

「前年同期の基数が高い影響を受けて、スーパーの企業規模の伸びが圧迫されている一方、疫病の発生状況とコミュニティーの共同購入の影響を受けて、スーパーの売り場では客足や販売収入が減少し、生鮮品類は大きな衝撃を受けています。また、新たなレンタル基準の調整で費用が増加し、賃貸不動産の依存度が高いスーパーマーケットの業態にとって、店舗が多いです。山西証券の分析によると、上半期の実体スーパー企業の顧客の落ち込みは住民の消費習慣の変化、食品価格の変動、マルチチャネルの分散など外部要因の影響を受けている。

しかし、永輝スーパーマーケットを含めて、象の体を回す駆動力を見つけました。

今年に入ってから、永輝スーパー、カルフール、箱馬などが相次いで局に入って店の業態を蓄えますに従って、軟弱な伝統のスーパーマーケットの大きい売場は転換の道を開けました。

今年の5月に、永輝スーパーは第一の倉庫店をオープンしました。そして、「科学技術の永輝、数字の賦能」と呼ばれています。また、他の倉庫会員店と違って、永輝倉庫店は会員費を徴収しないで、価格の優位性が明らかです。

「永輝の倉庫保管店の業態は、顧客にラインの下で消費させ、運営、購買、物流の全リンクのデジタル化と流れの再構築を通じて、経営効率を高め、在庫量の中で増分する」と李松峰氏は21世紀の経済報道記者に、この業態では永輝が選んだのは親民モードであると語った。

李松峰も「倉庫保管店の業態はまだ磨きの段階にある」と告白した。

倉庫保管店のモデルは今後、業界でどれほどの「波風」が起きるか、検証する時間が必要です。